Por El poder detrás de una ventanilla
Por Yarely Melo Rodríguez
Ética Radical®
«Vuelva mañana».
Para quien lo dice, pueden ser dos palabras más en la jornada. Para quien las escucha, pueden significar otro pasaje, otro permiso en el trabajo, otra mañana sin vender, otra persona a quien encargarle a sus hijos. El gobierno cierra la ventanilla a las tres. El ciudadano sigue pagando las consecuencias después.
Hay una forma de ejercer el poder que rara vez aparece en los informes municipales. Se reconoce en el documento que nadie revisó antes de pedir otro; en el requisito que cambia según quién atienda; en la explicación negada; en la persona que lleva horas esperando y termina disculpándose por preguntar.
La forma en que un gobierno municipal atiende a las personas revela cómo entiende el poder.
Detrás de una ventanilla se decide algo más que el avance de un expediente. Se decide cuánto vale el tiempo ajeno, quién merece una explicación y quién tendrá que aprender a soportar el desprecio para conseguir una respuesta.
La escena puede parecer pequeña frente a los grandes problemas municipales. Pero para quien necesita resolver un trámite, esa oficina es el gobierno entero. Ahí pone a prueba todas las promesas de cercanía que escuchó durante la campaña.
Y ahí puede descubrir que la cercanía termina donde empieza la fila.
Cada vuelta innecesaria traslada al ciudadano el costo de una falla administrativa. La oficina pierde un expediente y la persona debe reconstruirlo. Dos áreas no se coordinan y alguien tiene que caminar entre ambas. Nadie actualiza los requisitos y el solicitante paga nuevas copias, nuevos traslados, nuevas ausencias.
El desorden tiene una contabilidad que el Ayuntamiento no registra: ingresos perdidos, cuidados interrumpidos, oportunidades abandonadas.
Tampoco cuesta lo mismo para todos. Quien dispone de automóvil, tiempo y contactos tiene más posibilidades de insistir. Quien vive lejos, cobra por jornada o cuida a una persona dependiente llega con un margen mucho menor. Una oficina puede aplicar la misma desorganización a todos y castigar con mayor dureza a quienes menos pueden absorberla.
Después aparece alguien que ofrece ayudar.
Conoce al director. Puede hacer una llamada. Sabe con quién hablar.
Lo que llevaba semanas detenido se mueve en una mañana. El requisito que parecía insuperable encuentra salida. La puerta se abre.
El ciudadano que necesita un contacto para ser atendido aprende que el poder tiene dueño.
Esa lección es corrosiva.
La institución pierde credibilidad y el intermediario gana importancia. La persona deja de preguntar cuál es el procedimiento y comienza a preguntar quién puede ayudarle. Cuando la llamada sustituye a la respuesta institucional, el favor ocupa el lugar del servicio.
Y el agradecimiento puede convertirse en deuda: con el funcionario, con el dirigente, con quien después recordará que «te echó la mano».
No hace falta suponer que cada demora fue diseñada para producir dependencia. Basta advertir que, cuando las gestiones personales resuelven lo que los procedimientos no consiguen, hay quienes obtienen poder del mal funcionamiento.
Por eso resulta insuficiente reducir el problema al carácter de quien atiende.
Hay personal que enfrenta filas interminables, sistemas que fallan, instrucciones contradictorias y responsabilidades para las que nunca recibió capacitación. Exigirle amabilidad sin darle herramientas deja intactas las causas del conflicto.
También hay conductas de desprecio que deben corregirse. Las condiciones laborales explican dificultades; no conceden permiso para humillar.
La responsabilidad alcanza a quienes organizan y dirigen. A quien conoce las quejas y no investiga. A quien permite que cada empleado invente requisitos. A quien conserva un procedimiento absurdo porque cambiarlo exigiría trabajar. A quien sólo interviene cuando el inconforme tiene influencia suficiente para hacerse escuchar.
Cuando una falla se repite, es conocida y permanece sin corrección, la responsabilidad sube por el organigrama.
También habría que revisar qué se presume como buen desempeño. Contar personas atendidas dice poco si nadie pregunta cuántas salieron con una respuesta comprensible. Una oficina puede registrar cientos de visitas y estar recibiendo varias veces a las mismas personas por errores propios.
La fila puede crecer por demanda. También puede crecer porque nadie resuelve.
Evaluar exige mirar las vueltas evitables, las instrucciones contradictorias, los asuntos detenidos y las quejas que reaparecen. Exige saber si una negativa fue explicada y si el ciudadano pudo conocer el siguiente paso. Resolver favorablemente todo sería imposible; responder con claridad no debería ser excepcional.
En esa experiencia cotidiana se pone a prueba el código de ética. Su valor depende de lo que consigue modificar: una conducta corregida, una instrucción clara, una supervisión que funciona, una queja atendida sin represalias.
La firma del personal en una lista de capacitación no demuestra que la institución haya aprendido a tratar a las personas.
Un gobierno municipal debería poder mirar su oficina desde el lugar de quien llega por primera vez, no entiende el lenguaje administrativo y teme perder otro día. Desde ahí se distinguen fallas que el despacho, la agenda oficial y las fotografías de cercanía permiten ignorar.
Porque la dignidad también se juega frente a una ventanilla, cuando alguien reúne valor para volver a preguntar y espera que esta vez no lo hagan sentirse una molestia.
La cercanía de un gobierno se demuestra cuando la persona que no conoce a nadie consigue una respuesta sin tener que suplicar.
