Por Poder con Propósito
Escribe: Yarely Melo
Hay decisiones que no aparecen en el organigrama.
No se publican en la Gaceta Municipal.
No se someten a votación del Cabildo.
Ni siquiera quedan registradas en un expediente.
Y, sin embargo, son capaces de definir el rumbo completo de un gobierno.
Comienzan una tarde cualquiera, alrededor de la mesa familiar.
Al principio parece algo inofensivo.
Una opinión durante la comida.
Un consejo antes de una reunión importante.
Una recomendación sobre quién podría ocupar determinado cargo.
Después viene una llamada telefónica, una reunión informal o una instrucción transmitida por alguien que nunca fue nombrado servidor público.
Entonces El gobierno empieza a salir de las instituciones para instalarse dentro del círculo más cercano del gobernante.
Ese es el momento en que el poder comienza a confundirse con la vida privada.
Y ahí nace uno de los riesgos más silenciosos para cualquier democracia.
No porque la familia sea el problema.
Sino porque el poder deja de reconocer sus propios límites.
Durante siglos, el gobierno funcionó precisamente así. El rey gobernaba con su familia; los cargos se heredaban, las decisiones se repartían entre personas de confianza y el patrimonio del Estado se confundía con el patrimonio del gobernante.
La construcción del Estado moderno representó una ruptura con esa lógica. Como explica Francis Fukuyama, uno de los grandes avances institucionales de la humanidad consistió en sustituir las relaciones de parentesco por instituciones impersonales, donde el mérito, la ley y los procedimientos fueran más importantes que los vínculos familiares.
Esa transformación parece evidente hoy, pero en realidad sigue siendo una conquista frágil.
Cada vez que un gobierno comienza a organizarse alrededor de un apellido en lugar de una institución, esa frontera vuelve a desdibujarse.
Por eso el verdadero problema nunca ha sido únicamente el nepotismo.
Reducir la discusión al nombramiento de un familiar es mirar apenas la superficie.
La pregunta verdaderamente importante es otra:
¿Quién toma las decisiones?
Porque el poder también puede privatizarse sin que exista un solo nombramiento oficial.
Sucede cuando personas sin cargo participan en reuniones estratégicas.
Cuando recomiendan funcionarios.
Cuando intervienen en contratos.
Cuando influyen en decisiones administrativas.
Cuando su cercanía con el gobernante vale más que cualquier procedimiento institucional.
No ejercen autoridad legal.
Pero ejercen poder.
Y quizá esa sea la forma más difícil de controlar.
Max Weber sostenía que el Estado moderno sólo puede sostenerse cuando las instituciones funcionan con reglas impersonales. No porque las personas dejen de importar, sino porque las decisiones públicas deben responder a responsabilidades claramente definidas y no a relaciones privadas. Cuando esa diferencia desaparece, la autoridad deja de descansar en la institución y comienza a depender de la cercanía con quien gobierna.
Eso explica por qué los mejores gobiernos no son aquellos donde el gobernante confía ciegamente en su familia.
Son aquellos donde comprende que la confianza personal nunca puede sustituir la responsabilidad institucional.
En la vida privada elegimos con el corazón.
En el servicio público debemos decidir con imparcialidad.
En la familia es natural proteger.
En el gobierno la obligación es servir a todos por igual.
Son dos lógicas distintas que no deben confundirse.
Daniel Innerarity ha insistido en que las democracias contemporáneas enfrentan un desafío creciente: fortalecer instituciones capaces de resistir la concentración del poder en personas o grupos reducidos. La calidad democrática no depende únicamente de elegir gobernantes; depende, sobre todo, de construir gobiernos donde las decisiones puedan explicarse, revisarse y controlarse sin importar quién ocupe temporalmente el cargo.
Esa es, quizá, una de las responsabilidades más difíciles de quien ejerce el poder.
No basta con gobernar bien. También hay que poner límites.
Límites a los colaboradores. Límites a los amigos.
Y, sobre todo, límites a quienes más queremos.
Porque el verdadero liderazgo no consiste en abrir las puertas del gobierno a la familia.
Consiste en proteger a la familia de las tentaciones del poder y proteger al gobierno de las tentaciones del afecto.
Al final, esa es la diferencia entre quien administra un patrimonio y quien representa una institución.
El primero cree que puede compartir el poder porque lo considera suyo.
El segundo entiende que el poder nunca le pertenece.
Simplemente le fue confiado por un tiempo.
Y esa quizá sea la prueba ética más importante de cualquier servidor público.
El día que un gobernante deja de distinguir entre la mesa de su casa y la mesa donde se toman las decisiones públicas, el problema ya no es un familiar ocupando un cargo.
El problema es mucho más profundo.
Es el momento en que el gobierno deja de ser una institución para comenzar, lentamente, a convertirse en un asunto de familia.
